Invertir en bienestar no es un gasto: es estrategia

En los últimos años, el aumento de las bajas por incapacidad temporal vinculadas a riesgos psicosociales en España no puede interpretarse únicamente como una mayor sensibilización hacia la salud mental, sino como el refle  jo de un modelo organizativo que, en muchos casos, continúa priorizando la productividad frente al bienestar de las personas trabajadoras. El incremento de diagnósticos relacionados con estrés, ansiedad o síndrome de desgaste profesional evidencia que las condiciones psicosociales del trabajo están generando un impacto real y sostenido sobre la salud.

Los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística y el Ministerio de Sanidad (2025), que sitúan en torno a un tercio de la población española con algún problema de salud mental, confirman la magnitud del fenómeno. Sin embargo, desde la perspectiva técnica de la Prevención de Riesgos Laborales, resulta preocupante que, pese a la existencia de un marco normativo claro —como la Ley 31/1995 y su obligación de evaluar todos los riesgos, incluidos los psicosociales—, muchas organizaciones continúen abordando esta cuestión de manera reactiva y no preventiva.

Desde mi experiencia en el ámbito de las Relaciones Laborales, es frecuente observar cómo las evaluaciones de riesgos psicosociales se convierten en un mero trámite documental, sin una verdadera voluntad de intervención estructural. Se implementan protocolos, pero no siempre se revisan las cargas de trabajo; se promueve la “resiliencia” individual, pero no se cuestionan los estilos de liderazgo autoritarios, la ambigüedad de roles o la falta de participación en la toma de decisiones. Esta tendencia a individualizar el problema desvía la atención de los factores organizativos que lo originan.

Como Técnica Superior en Prevención de Riesgos Laborales, especialidad en Psicosociología Aplicada, considero que el enfoque debe desplazarse hacia la raíz del problema: la organización del trabajo. La prevención eficaz exige analizar la distribución de tareas, los tiempos, los sistemas de evaluación del desempeño y la cultura empresarial. No se trata únicamente de gestionar el malestar cuando aparece, sino de diseñar entornos laborales que no lo generen sistemáticamente. De lo contrario, las cifras de afectación en salud mental seguirán aumentando y las bajas laborales continuarán siendo la manifestación visible de un problema estructural no resuelto.

¿Y si el absentismo no fuera solo un problema de personas, sino un síntoma de cómo están organizadas nuestras empresas?

Los datos correspondientes a 2025 reflejan la magnitud económica que el absentismo laboral ha alcanzado para el tejido empresarial español. La CEOE sitúa su impacto por encima de los 32.000 millones de euros, mientras que CEPIME eleva la cifra hasta los 33.000 millones, subrayando la especial vulnerabilidad de las pequeñas y medianas empresas ante este fenómeno.
En la misma línea, PIMEC ha estimado que el coste total derivado de las bajas laborales —incluyendo efectos directos e indirectos— supera los 162.000 millones de euros anuales, lo que equivale aproximadamente al 10,2 % del PIB.

                                                                                       

Estas cifras evidencian que las ausencias por incapacidad temporal no solo afectan a la organización interna de las empresas, sino que tienen un impacto estructural en la productividad y la competitividad del conjunto de la economía.

Por su parte, los sindicatos mayoritarios, UGT y CCOO, ofrecen una interpretación centrada en las causas y en la salud laboral. Ambas organizaciones destacan el crecimiento sostenido de las incapacidades temporales vinculadas a trastornos mentales y del comportamiento, señalando que los riesgos psicosociales, la intensificación del trabajo y el deterioro de determinadas condiciones laborales explican una parte relevante del aumento de las bajas.

La integración de la prevención de riesgos psicosociales en el ADN corporativo permite transformar el absentismo en una oportunidad de rediseño organizativo, utilizando la salud como el motor técnico que garantiza la sostenibilidad y el rendimiento real del negocio.

Un modelo estratégico de bienestar organizacional como respuesta al absentismo estructural

En RHGIMPULSA defendemos que el absentismo no se reduce gestionando bajas, sino transformando organizaciones. Por ello, proponemos un modelo que integra la prevención psicológica como parte estructural del sistema de gestión, incorporando la evaluación real de los riesgos psicosociales, la calidad del liderazgo, la carga mental y la organización del trabajo dentro de la estrategia empresarial, y no como actuaciones aisladas o meramente formales.

Situar el bienestar como palanca auténtica de productividad implica actuar antes de que aparezca la baja. Significa rediseñar procesos, clarificar roles, fomentar la autonomía responsable, desarrollar liderazgos saludables y establecer mecanismos eficaces de apoyo y detección temprana. Las organizaciones que trabajan estos factores reducen la incidencia de incapacidades temporales prolongadas y mejoran de forma directa su rendimiento colectivo.    

Esta perspectiva conecta de manera natural el cuidado con la retención y fidelización del talento. Las personas permanecen donde se sienten valoradas, escuchadas y protegidas. En un entorno competitivo, el bienestar ya no es un elemento reputacional accesorio: es un criterio decisivo para atraer y mantener profesionales comprometidos.

Entender la salud como ventaja competitiva supone asumir que la sostenibilidad empresarial depende del equilibrio entre resultados y personas. Cuando las personas están bien, las empresas funcionan mejor. Disminuye el absentismo, mejora el clima laboral, aumenta el compromiso y se fortalece la eficiencia. Invertir en bienestar no es un coste operativo, es la estrategia generadora de valor más sólida para organizaciones que aspiran a evolucionar hacia modelos más humanos, resilientes y productivos:

1. Prevención integral de riesgos psicosociales
2. Programas de bienestar y salud laboral
3. Liderazgo y gestión de equipos saludables
4. Flexibilidad y conciliación laboral
5. Formación y desarrollo continuo

Integración de bienestar, formación y desarrollo profesional

La clave para reducir el absentismo y mejorar la productividad pasa por integrar la formación específica y el desarrollo profesional en el día a día de la empresa. A través de programas de capacitación adaptados a cada puesto y a las necesidades individuales, se fortalece la resiliencia, se fomenta la gestión del estrés y se desarrollan habilidades socioemocionales que permiten a los equipos afrontar retos con mayor eficacia. La orientación profesional y la consultoría de RRHH complementan estas acciones, ayudando a diseñar planes de carrera, identificar oportunidades de crecimiento y alinear los objetivos individuales con los de la organización.

En las organizaciones modernas, cada vez más horizontales, el liderazgo deja de basarse en la autoridad formal y se convierte en una función de potenciar lo mejor de cada persona. Un líder efectivo sabe asignar responsabilidad, orientar y apoyar, fomentando la autonomía y el desarrollo pleno de cada miembro del equipo. Esto permite que dentro de un mismo grupo convivan diferentes líderes, cada uno ejerciendo su fortaleza específica —toma de decisiones, creatividad, coordinación o comunicación—, y que todos trabajen de manera colaborativa para alcanzar objetivos comunes.

Este enfoque reconoce que el éxito de una empresa no se mide únicamente en términos financieros. Además del informe económico y financiero tradicional, las organizaciones deben prestar atención al informe material o de responsabilidad social corporativa (RSC), donde se reflejan aspectos no económicos: el desarrollo de las personas, el bienestar, la diversidad, la formación y la sostenibilidad organizativa. Aunque muchas veces se pasa por alto, esta dimensión es clave, porque el capital humano es, en última instancia, la base de toda la economía de la empresa. Invertir en formación, orientación y desarrollo de competencias no solo mejora el rendimiento individual y colectivo, sino que fortalece el clima laboral, reduce el absentismo y construye una cultura basada en confianza, autonomía y colaboración. En definitiva, cuidar y potenciar a las personas no es un gasto, sino una estrategia que sostiene la rentabilidad, la resiliencia y la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

Para finalizar mi entrada, me gustaría hacer referencia a Manuel Bestratén Belloví (Ingeniero Industrial y Arquitecto, exdirector técnico del Centro de Condiciones de Trabajo del INSST y referente en prevención de riesgos laborales en España), cuya visión integral de la prevención y la salud laboral ha marcado a muchos profesionales del sector, incluida mi propia formación desde mis inicios en Relaciones Laborales y Ocupación en la Universitat Oberta de Catalunya y más tarde en el máster de TSPRL. Su enfoque sitúa el bienestar de las personas en el centro de la organización, vinculando la prevención de riesgos con la motivación, el desarrollo profesional y la satisfacción laboral. 

Bestratén relaciona esta perspectiva con la pirámide de Maslow, mostrando que para alcanzar niveles superiores de autorrealización y desempeño pleno es necesario asegurar primero la seguridad, la salud, el reconocimiento y la pertenencia dentro del equipo. Así, la cultura preventiva no solo minimiza accidentes y bajas, sino que crea un entorno donde las personas se sienten valoradas, motivadas y capaces de aportar lo mejor de sí mismas, fortaleciendo al mismo tiempo la eficiencia, la cohesión y la sostenibilidad de la organización: 

En la base de la pirámide, la empresa garantiza la seguridad física y la salud de sus trabajadores mediante evaluación de riesgos, planes de emergencia, ergonomía y EPIs. Es imprescindible, pero solo el primer paso hacia la excelencia preventiva. 

En la cúspide, la prevención se convierte en bienestar integral, donde se fomenta la motivación, el desarrollo profesional y la creación de empresas saludables. La seguridad y la salud forman parte de la cultura corporativa y de la estrategia global. 

El factor humano es central: emociones, motivación y liderazgo transformador permiten potenciar las habilidades de cada miembro del equipo. Una gestión integral que vincula PRL con Responsabilidad Social Empresarial asegura que la seguridad no sea un mero requisito administrativo, sino un valor estratégico que genera rendimiento sostenible y compromiso real de los empleados.